物流行業爭局 安能不偏安
來源：上海強生搬場運輸有限公司 時間：2017-06-23 查看次數：
“安能物流做快遞，和同行的關系不是你死我活，是對手也是隊友，要一起將這個市場做大，安能不是來搶蛋糕的，而是來做蛋糕的。”安能物流董事長王擁軍如是說。
“這是中國物流行業的兵家必爭之地。”
安能物流董事長王擁軍喜歡這樣評價公司辦公所在的上海閔行、青浦一線。從安能辦公區的窗口向外望去，就可以看到虹橋機場、高鐵上海站、多條高速公路交匯縱橫，每小時近50架次飛機、每十分鐘一次高鐵、每分鐘公路上不停息的車流，都明白昭示這里是物流爭局的賽眼所在。
在這塊兵家必爭之地，物流企業每天都在演繹著新的爭局，一年之前，安能物流高調宣布進軍快遞業，成為業內焦點。除安能物流之外，華平還投資了中通快遞和同城配送企業云鳥物流。華平投資執行董事張磊認為，物流業占到中國內地整體GDP的16%，投資中國經濟機會，就必然要投資中國物流。
進軍快遞 安能用余力打大仗
“我們觀察快遞企業近些年的發展，有一個結論是非常清晰的，就是誰能夠管控好自身物流網絡的品質，誰就可以獲得更大的市場份額。”
在王擁軍看來，經過近十年的高速發展后，前八家快遞行業已經占據了70%以上的市場份額，可以說行業已經進入到高門檻時代。目前，物流企業的業內共識是沒有50億的投入，已經很難再投出一家全國性的快遞，在這樣的時點零起點進軍快遞，無疑是要冒著巨大的風險。
安能進軍快遞，則有另他人羨慕的起點，有一張現成的優質網絡，不用白不用。2010年安能物流以200萬起家，2012年開始全國起網，2013年下半年決定轉型加盟模式，并得到華平投資的第一筆投資。
“當時我們賭兩個東西。第一個是賭商業模式，網絡型的加盟模式當時在中國的零擔行業是一個創新，安能是第一家，但是這個模式在快遞行業已經被驗證了。第二就是管理層，我們覺得這個管理層是很厲害的。”張磊說。
2014年，華平又向安能追加了5000萬美元投資。張磊告訴公司，先不用計成本，把網絡先搭起來。張磊和團隊給安能提供了許多同行業數據分析模型，和安能一起去設計整個網絡的戰略規劃和財務分析模型，包括分撥中心的具體分布和搭建方法。此外，華平還幫助安能招兵買馬，補充了CFO、人力資源、IT等職能部門的高管。
安能物流業務量起的很快，2013-2015年連著三年每年翻接近3倍，公司業務也在2016年11月扭虧為盈。經過5年時間，安能就從一家區域性公司做到了中國零擔快運行業第一的位置，擁有遍布全國的零擔快運網，有200余個直營的分撥中心，3000余條車線。
“我們把這樣龐大的網絡資源給重復利用起來，可以大大降低進入快遞行業的初期投入，初期完全可以借用快運的班車，不會造成浪費。”王擁軍說：“進軍快遞更是我們這個團隊的企業文化所致，我們經常說自己是聚創文化，對創業有偏執的追求。2016年我們的零擔快運做到第一，業務平均每年都增長140%以上，利潤也非常不錯，下一步一定不是偏安一隅。我們團隊有這個能力進軍快遞，在行業內執行力也好、體系化建設能力也好，完全有余力再打一場大仗。”
機遇仍在 快遞業依然在制造新蛋糕
“安能物流做快遞，和同行的關系不是你死我活，是對手也是隊友，要一起將這個市場做大，安能不是來搶蛋糕的，而是來做蛋糕的。”
雖然王擁軍一直強調，安能進軍快遞是要打仗，但他更清楚一點是這仗不是和別人在打，而是打給自己。在王擁軍看來，快遞業的未來足以承載更多偉大的企業。
根據國家郵政局統計，2016年中國快遞行業業務量達到313億件， 同比增速達到51%，快遞行業收入達到3974億元，同比增速達到43%。過去5年快遞行業每年單量增長幾乎都在 50%，2015年業務量相當于美國同期的1.5倍，是全球最大的快遞市場。
目前，從供應鏈的角度觀察，從傳統的制造、分銷、賣場模式到電商、便利店扁平化消費模式的過渡顯然并沒有停歇的跡象。隨著移動互聯網的發展和便利店的擴張，中國供應鏈扁平化的趨勢顯然還在為快遞業供給著新的市場空間。
“對于物流而言，自然也是要和扁平化的供應鏈結構相適應，從原有的以合同物流為主、整車結合倉儲的形態，變成快運、快運這種網絡形態。訂單的碎片化一定會導致消費去掉中間環節，直接從工廠、從分銷商直接到每一個消費者手上，快遞業依然有著10年到20年歷史機遇期，這樣的歷史機遇是不能錯過的，” 王擁軍說。
更為關鍵的是，隨著需求向多元化上發展，行業已經進入到快遞的供應鏈時代。快遞已經不再僅僅是一種遞送服務，而是會越來越多的和具有特點的供應鏈結合，產生新的供應鏈解決方案。快遞已經不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解決問題，必須滿足不同產業的個性化需求。對于出身快運，習慣和不同產業機構打交道的安能而言，這無疑是一塊新蛋糕。在這個角度上看，進軍快遞的安能，并不是簡單如輿論所言，殺入了紅海，而是在力求供給更加多元化、多層次的快遞服務，在謀求用差異化經營找到自己的位置。
小目標 三年做到日均千萬票
“我們的小目標是成為用最快速度做到日均1000萬票的快遞企業。”
在進軍快遞業后，王擁軍給安能定了這樣一個小目標。雖然安能自己的定位是做蛋糕，但他深知，與快運業的競爭相比，快遞行業是不同級別的挑戰，要趕超巨頭相隔的距離也更遠，吃下新蛋糕的難度不小。
王擁軍表示，安能進入快遞行業，一定要在三年內進入到第一梯隊，這是一個中短期的目標。第一梯隊，安能自己的數量定位是日均1000萬票，這也是市場公認的標準，有了1000萬票就能帶來足夠的規模效應，證明網絡的生態結構和盈利性都進入到良性狀況。“之前最快做到日均1000萬票的快遞企業，也花費了10年左右的時間，我們的目標就是要用3年走完別人10年走完的路，實現了這樣一個目標后，我們才會去決定下一步更大的目標是什么。”
完成小目標，安能的三板斧一是全直營分撥、二是更加扁平化的網絡，三是更精細化的運營。在網絡運營上，安能走的是和傳統物流不一樣的路徑，短短6個月時間，安能就實現建設了200余個分撥中心，而且全部直營不做任何的加盟。
王擁軍認為，分撥中心是整個網絡品質控制里面最核心的環節，類似于全國的高鐵、飛機場一定要掌握在自己手里，拿出一半放到別人手上，管控力完全不一樣。基于全直營分撥，安能物流的網絡也更加扁平，與傳統快遞企業的三層加盟結構相比，去除了市縣一級的加盟商，在利益分配上也進一步導向更下一層，用王擁軍自己的講法就是讓干活的人多賺錢。
更精細化的運營則是安能看重用更科學、更合理，用數據化來驅動整個網絡的運營。張磊說：“這也是華平極為看重安能的因素，安能的團隊一直保持著強大的創業動能，作為快遞領域的后來者，安能管理上沒有包袱，有后發的優勢。相信在快運網絡已經積累的數據化營運方法，在快遞領域也會發生作用。”
王擁軍曾說，2016年快遞行業的主題是上市，到2017年則是從量變到質變的變革。“此前驅動快遞企業發展的是產能，現在已經不完全依賴產能了，要依賴整個網絡的運營品質。當然這兩者之間是相輔相成的，量依然是企業要爭搶的核心，但求因才能得果，以前的量是靠產能驅動的，但是未來的量是要靠網絡的品質，運營的服務才能帶來。量變到質變，質變不是說不要量，而是通過品質的追求，來驅動量更快的增長。”
相關文章
|
