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物流行業爭局 安能不偏安

來源:上海強生搬場運輸有限公司 時間:2017-06-23 查看次數:

“安能物流做快遞,和同行的關系不是你死我活,是對手也是隊友,要一起將這個市場做大,安能不是來搶蛋糕的,而是來做蛋糕的。”安能物流董事長王擁軍如是說。
  “這是中國物流行業的兵家必爭之地。”
  安能物流董事長王擁軍喜歡這樣評價公司辦公所在的上海閔行、青浦一線。從安能辦公區的窗口向外望去,就可以看到虹橋機場、高鐵上海站、多條高速公路交匯縱橫,每小時近50架次飛機、每十分鐘一次高鐵、每分鐘公路上不停息的車流,都明白昭示這里是物流爭局的賽眼所在。
  在這塊兵家必爭之地,物流企業每天都在演繹著新的爭局,一年之前,安能物流高調宣布進軍快遞業,成為業內焦點。除安能物流之外,華平還投資了中通快遞和同城配送企業云鳥物流。華平投資執行董事張磊認為,物流業占到中國內地整體GDP的16%,投資中國經濟機會,就必然要投資中國物流。
  進軍快遞 安能用余力打大仗
  “我們觀察快遞企業近些年的發展,有一個結論是非常清晰的,就是誰能夠管控好自身物流網絡的品質,誰就可以獲得更大的市場份額。”
  在王擁軍看來,經過近十年的高速發展后,前八家快遞行業已經占據了70%以上的市場份額,可以說行業已經進入到高門檻時代。目前,物流企業的業內共識是沒有50億的投入,已經很難再投出一家全國性的快遞,在這樣的時點零起點進軍快遞,無疑是要冒著巨大的風險。
  安能進軍快遞,則有另他人羨慕的起點,有一張現成的優質網絡,不用白不用。2010年安能物流以200萬起家,2012年開始全國起網,2013年下半年決定轉型加盟模式,并得到華平投資的第一筆投資。
  “當時我們賭兩個東西。第一個是賭商業模式,網絡型的加盟模式當時在中國的零擔行業是一個創新,安能是第一家,但是這個模式在快遞行業已經被驗證了。第二就是管理層,我們覺得這個管理層是很厲害的。”張磊說。
  2014年,華平又向安能追加了5000萬美元投資。張磊告訴公司,先不用計成本,把網絡先搭起來。張磊和團隊給安能提供了許多同行業數據分析模型,和安能一起去設計整個網絡的戰略規劃和財務分析模型,包括分撥中心的具體分布和搭建方法。此外,華平還幫助安能招兵買馬,補充了CFO、人力資源、IT等職能部門的高管。
  安能物流業務量起的很快,2013-2015年連著三年每年翻接近3倍,公司業務也在2016年11月扭虧為盈。經過5年時間,安能就從一家區域性公司做到了中國零擔快運行業第一的位置,擁有遍布全國的零擔快運網,有200余個直營的分撥中心,3000余條車線。
  “我們把這樣龐大的網絡資源給重復利用起來,可以大大降低進入快遞行業的初期投入,初期完全可以借用快運的班車,不會造成浪費。”王擁軍說:“進軍快遞更是我們這個團隊的企業文化所致,我們經常說自己是聚創文化,對創業有偏執的追求。2016年我們的零擔快運做到第一,業務平均每年都增長140%以上,利潤也非常不錯,下一步一定不是偏安一隅。我們團隊有這個能力進軍快遞,在行業內執行力也好、體系化建設能力也好,完全有余力再打一場大仗。”
  機遇仍在 快遞業依然在制造新蛋糕
  “安能物流做快遞,和同行的關系不是你死我活,是對手也是隊友,要一起將這個市場做大,安能不是來搶蛋糕的,而是來做蛋糕的。”
  雖然王擁軍一直強調,安能進軍快遞是要打仗,但他更清楚一點是這仗不是和別人在打,而是打給自己。在王擁軍看來,快遞業的未來足以承載更多偉大的企業。
  根據國家郵政局統計,2016年中國快遞行業業務量達到313億件, 同比增速達到51%,快遞行業收入達到3974億元,同比增速達到43%。過去5年快遞行業每年單量增長幾乎都在 50%,2015年業務量相當于美國同期的1.5倍,是全球最大的快遞市場。
  目前,從供應鏈的角度觀察,從傳統的制造、分銷、賣場模式到電商、便利店扁平化消費模式的過渡顯然并沒有停歇的跡象。隨著移動互聯網的發展和便利店的擴張,中國供應鏈扁平化的趨勢顯然還在為快遞業供給著新的市場空間。
  “對于物流而言,自然也是要和扁平化的供應鏈結構相適應,從原有的以合同物流為主、整車結合倉儲的形態,變成快運、快運這種網絡形態。訂單的碎片化一定會導致消費去掉中間環節,直接從工廠、從分銷商直接到每一個消費者手上,快遞業依然有著10年到20年歷史機遇期,這樣的歷史機遇是不能錯過的,” 王擁軍說。
  更為關鍵的是,隨著需求向多元化上發展,行業已經進入到快遞的供應鏈時代。快遞已經不再僅僅是一種遞送服務,而是會越來越多的和具有特點的供應鏈結合,產生新的供應鏈解決方案。快遞已經不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解決問題,必須滿足不同產業的個性化需求。對于出身快運,習慣和不同產業機構打交道的安能而言,這無疑是一塊新蛋糕。在這個角度上看,進軍快遞的安能,并不是簡單如輿論所言,殺入了紅海,而是在力求供給更加多元化、多層次的快遞服務,在謀求用差異化經營找到自己的位置。
  小目標 三年做到日均千萬票
  “我們的小目標是成為用最快速度做到日均1000萬票的快遞企業。”
  在進軍快遞業后,王擁軍給安能定了這樣一個小目標。雖然安能自己的定位是做蛋糕,但他深知,與快運業的競爭相比,快遞行業是不同級別的挑戰,要趕超巨頭相隔的距離也更遠,吃下新蛋糕的難度不小。
  王擁軍表示,安能進入快遞行業,一定要在三年內進入到第一梯隊,這是一個中短期的目標。第一梯隊,安能自己的數量定位是日均1000萬票,這也是市場公認的標準,有了1000萬票就能帶來足夠的規模效應,證明網絡的生態結構和盈利性都進入到良性狀況。“之前最快做到日均1000萬票的快遞企業,也花費了10年左右的時間,我們的目標就是要用3年走完別人10年走完的路,實現了這樣一個目標后,我們才會去決定下一步更大的目標是什么。”
  完成小目標,安能的三板斧一是全直營分撥、二是更加扁平化的網絡,三是更精細化的運營。在網絡運營上,安能走的是和傳統物流不一樣的路徑,短短6個月時間,安能就實現建設了200余個分撥中心,而且全部直營不做任何的加盟。
  王擁軍認為,分撥中心是整個網絡品質控制里面最核心的環節,類似于全國的高鐵、飛機場一定要掌握在自己手里,拿出一半放到別人手上,管控力完全不一樣。基于全直營分撥,安能物流的網絡也更加扁平,與傳統快遞企業的三層加盟結構相比,去除了市縣一級的加盟商,在利益分配上也進一步導向更下一層,用王擁軍自己的講法就是讓干活的人多賺錢。
  更精細化的運營則是安能看重用更科學、更合理,用數據化來驅動整個網絡的運營。張磊說:“這也是華平極為看重安能的因素,安能的團隊一直保持著強大的創業動能,作為快遞領域的后來者,安能管理上沒有包袱,有后發的優勢。相信在快運網絡已經積累的數據化營運方法,在快遞領域也會發生作用。”
  王擁軍曾說,2016年快遞行業的主題是上市,到2017年則是從量變到質變的變革。“此前驅動快遞企業發展的是產能,現在已經不完全依賴產能了,要依賴整個網絡的運營品質。當然這兩者之間是相輔相成的,量依然是企業要爭搶的核心,但求因才能得果,以前的量是靠產能驅動的,但是未來的量是要靠網絡的品質,運營的服務才能帶來。量變到質變,質變不是說不要量,而是通過品質的追求,來驅動量更快的增長。”

 

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