物流行業(yè)爭(zhēng)局 安能不偏安
來(lái)源：上海強(qiáng)生搬場(chǎng)運(yùn)輸有限公司 時(shí)間：2017-06-23 查看次數(shù)：
“安能物流做快遞，和同行的關(guān)系不是你死我活，是對(duì)手也是隊(duì)友，要一起將這個(gè)市場(chǎng)做大，安能不是來(lái)?yè)尩案獾模莵?lái)做蛋糕的。”安能物流董事長(zhǎng)王擁軍如是說(shuō)。
“這是中國(guó)物流行業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地。”
安能物流董事長(zhǎng)王擁軍喜歡這樣評(píng)價(jià)公司辦公所在的上海閔行、青浦一線。從安能辦公區(qū)的窗口向外望去，就可以看到虹橋機(jī)場(chǎng)、高鐵上海站、多條高速公路交匯縱橫，每小時(shí)近50架次飛機(jī)、每十分鐘一次高鐵、每分鐘公路上不停息的車流，都明白昭示這里是物流爭(zhēng)局的賽眼所在。
在這塊兵家必爭(zhēng)之地，物流企業(yè)每天都在演繹著新的爭(zhēng)局，一年之前，安能物流高調(diào)宣布進(jìn)軍快遞業(yè)，成為業(yè)內(nèi)焦點(diǎn)。除安能物流之外，華平還投資了中通快遞和同城配送企業(yè)云鳥(niǎo)物流。華平投資執(zhí)行董事張磊認(rèn)為，物流業(yè)占到中國(guó)內(nèi)地整體GDP的16%，投資中國(guó)經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，就必然要投資中國(guó)物流。
進(jìn)軍快遞 安能用余力打大仗
“我們觀察快遞企業(yè)近些年的發(fā)展，有一個(gè)結(jié)論是非常清晰的，就是誰(shuí)能夠管控好自身物流網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)，誰(shuí)就可以獲得更大的市場(chǎng)份額。”
在王擁軍看來(lái)，經(jīng)過(guò)近十年的高速發(fā)展后，前八家快遞行業(yè)已經(jīng)占據(jù)了70%以上的市場(chǎng)份額，可以說(shuō)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到高門檻時(shí)代。目前，物流企業(yè)的業(yè)內(nèi)共識(shí)是沒(méi)有50億的投入，已經(jīng)很難再投出一家全國(guó)性的快遞，在這樣的時(shí)點(diǎn)零起點(diǎn)進(jìn)軍快遞，無(wú)疑是要冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
安能進(jìn)軍快遞，則有另他人羨慕的起點(diǎn)，有一張現(xiàn)成的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)，不用白不用。2010年安能物流以200萬(wàn)起家，2012年開(kāi)始全國(guó)起網(wǎng)，2013年下半年決定轉(zhuǎn)型加盟模式，并得到華平投資的第一筆投資。
“當(dāng)時(shí)我們賭兩個(gè)東西。第一個(gè)是賭商業(yè)模式，網(wǎng)絡(luò)型的加盟模式當(dāng)時(shí)在中國(guó)的零擔(dān)行業(yè)是一個(gè)創(chuàng)新，安能是第一家，但是這個(gè)模式在快遞行業(yè)已經(jīng)被驗(yàn)證了。第二就是管理層，我們覺(jué)得這個(gè)管理層是很厲害的。”張磊說(shuō)。
2014年，華平又向安能追加了5000萬(wàn)美元投資。張磊告訴公司，先不用計(jì)成本，把網(wǎng)絡(luò)先搭起來(lái)。張磊和團(tuán)隊(duì)給安能提供了許多同行業(yè)數(shù)據(jù)分析模型，和安能一起去設(shè)計(jì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析模型，包括分撥中心的具體分布和搭建方法。此外，華平還幫助安能招兵買馬，補(bǔ)充了CFO、人力資源、IT等職能部門的高管。
安能物流業(yè)務(wù)量起的很快，2013-2015年連著三年每年翻接近3倍，公司業(yè)務(wù)也在2016年11月扭虧為盈。經(jīng)過(guò)5年時(shí)間，安能就從一家區(qū)域性公司做到了中國(guó)零擔(dān)快運(yùn)行業(yè)第一的位置，擁有遍布全國(guó)的零擔(dān)快運(yùn)網(wǎng)，有200余個(gè)直營(yíng)的分撥中心，3000余條車線。
“我們把這樣龐大的網(wǎng)絡(luò)資源給重復(fù)利用起來(lái)，可以大大降低進(jìn)入快遞行業(yè)的初期投入，初期完全可以借用快運(yùn)的班車，不會(huì)造成浪費(fèi)。”王擁軍說(shuō)：“進(jìn)軍快遞更是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化所致，我們經(jīng)常說(shuō)自己是聚創(chuàng)文化，對(duì)創(chuàng)業(yè)有偏執(zhí)的追求。2016年我們的零擔(dān)快運(yùn)做到第一，業(yè)務(wù)平均每年都增長(zhǎng)140%以上，利潤(rùn)也非常不錯(cuò)，下一步一定不是偏安一隅。我們團(tuán)隊(duì)有這個(gè)能力進(jìn)軍快遞，在行業(yè)內(nèi)執(zhí)行力也好、體系化建設(shè)能力也好，完全有余力再打一場(chǎng)大仗。”
機(jī)遇仍在 快遞業(yè)依然在制造新蛋糕
“安能物流做快遞，和同行的關(guān)系不是你死我活，是對(duì)手也是隊(duì)友，要一起將這個(gè)市場(chǎng)做大，安能不是來(lái)?yè)尩案獾模莵?lái)做蛋糕的。”
雖然王擁軍一直強(qiáng)調(diào)，安能進(jìn)軍快遞是要打仗，但他更清楚一點(diǎn)是這仗不是和別人在打，而是打給自己。在王擁軍看來(lái)，快遞業(yè)的未來(lái)足以承載更多偉大的企業(yè)。
根據(jù)國(guó)家郵政局統(tǒng)計(jì)，2016年中國(guó)快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量達(dá)到313億件， 同比增速達(dá)到51%，快遞行業(yè)收入達(dá)到3974億元，同比增速達(dá)到43%。過(guò)去5年快遞行業(yè)每年單量增長(zhǎng)幾乎都在 50%，2015年業(yè)務(wù)量相當(dāng)于美國(guó)同期的1.5倍，是全球最大的快遞市場(chǎng)。
目前，從供應(yīng)鏈的角度觀察，從傳統(tǒng)的制造、分銷、賣場(chǎng)模式到電商、便利店扁平化消費(fèi)模式的過(guò)渡顯然并沒(méi)有停歇的跡象。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和便利店的擴(kuò)張，中國(guó)供應(yīng)鏈扁平化的趨勢(shì)顯然還在為快遞業(yè)供給著新的市場(chǎng)空間。
“對(duì)于物流而言，自然也是要和扁平化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，從原有的以合同物流為主、整車結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)的形態(tài)，變成快運(yùn)、快運(yùn)這種網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。訂單的碎片化一定會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)去掉中間環(huán)節(jié)，直接從工廠、從分銷商直接到每一個(gè)消費(fèi)者手上，快遞業(yè)依然有著10年到20年歷史機(jī)遇期，這樣的歷史機(jī)遇是不能錯(cuò)過(guò)的，” 王擁軍說(shuō)。
更為關(guān)鍵的是，隨著需求向多元化上發(fā)展，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到快遞的供應(yīng)鏈時(shí)代。快遞已經(jīng)不再僅僅是一種遞送服務(wù)，而是會(huì)越來(lái)越多的和具有特點(diǎn)的供應(yīng)鏈結(jié)合，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈解決方案。快遞已經(jīng)不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解決問(wèn)題，必須滿足不同產(chǎn)業(yè)的個(gè)性化需求。對(duì)于出身快運(yùn)，習(xí)慣和不同產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)打交道的安能而言，這無(wú)疑是一塊新蛋糕。在這個(gè)角度上看，進(jìn)軍快遞的安能，并不是簡(jiǎn)單如輿論所言，殺入了紅海，而是在力求供給更加多元化、多層次的快遞服務(wù)，在謀求用差異化經(jīng)營(yíng)找到自己的位置。
小目標(biāo) 三年做到日均千萬(wàn)票
“我們的小目標(biāo)是成為用最快速度做到日均1000萬(wàn)票的快遞企業(yè)。”
在進(jìn)軍快遞業(yè)后，王擁軍給安能定了這樣一個(gè)小目標(biāo)。雖然安能自己的定位是做蛋糕，但他深知，與快運(yùn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相比，快遞行業(yè)是不同級(jí)別的挑戰(zhàn)，要趕超巨頭相隔的距離也更遠(yuǎn)，吃下新蛋糕的難度不小。
王擁軍表示，安能進(jìn)入快遞行業(yè)，一定要在三年內(nèi)進(jìn)入到第一梯隊(duì)，這是一個(gè)中短期的目標(biāo)。第一梯隊(duì)，安能自己的數(shù)量定位是日均1000萬(wàn)票，這也是市場(chǎng)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，有了1000萬(wàn)票就能帶來(lái)足夠的規(guī)模效應(yīng)，證明網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)結(jié)構(gòu)和盈利性都進(jìn)入到良性狀況。“之前最快做到日均1000萬(wàn)票的快遞企業(yè)，也花費(fèi)了10年左右的時(shí)間，我們的目標(biāo)就是要用3年走完別人10年走完的路，實(shí)現(xiàn)了這樣一個(gè)目標(biāo)后，我們才會(huì)去決定下一步更大的目標(biāo)是什么。”
完成小目標(biāo)，安能的三板斧一是全直營(yíng)分撥、二是更加扁平化的網(wǎng)絡(luò)，三是更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)上，安能走的是和傳統(tǒng)物流不一樣的路徑，短短6個(gè)月時(shí)間，安能就實(shí)現(xiàn)建設(shè)了200余個(gè)分撥中心，而且全部直營(yíng)不做任何的加盟。
王擁軍認(rèn)為，分撥中心是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)控制里面最核心的環(huán)節(jié)，類似于全國(guó)的高鐵、飛機(jī)場(chǎng)一定要掌握在自己手里，拿出一半放到別人手上，管控力完全不一樣。基于全直營(yíng)分撥，安能物流的網(wǎng)絡(luò)也更加扁平，與傳統(tǒng)快遞企業(yè)的三層加盟結(jié)構(gòu)相比，去除了市縣一級(jí)的加盟商，在利益分配上也進(jìn)一步導(dǎo)向更下一層，用王擁軍自己的講法就是讓干活的人多賺錢。
更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)則是安能看重用更科學(xué)、更合理，用數(shù)據(jù)化來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)。張磊說(shuō)：“這也是華平極為看重安能的因素，安能的團(tuán)隊(duì)一直保持著強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)動(dòng)能，作為快遞領(lǐng)域的后來(lái)者，安能管理上沒(méi)有包袱，有后發(fā)的優(yōu)勢(shì)。相信在快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)積累的數(shù)據(jù)化營(yíng)運(yùn)方法，在快遞領(lǐng)域也會(huì)發(fā)生作用。”
王擁軍曾說(shuō)，2016年快遞行業(yè)的主題是上市，到2017年則是從量變到質(zhì)變的變革。“此前驅(qū)動(dòng)快遞企業(yè)發(fā)展的是產(chǎn)能，現(xiàn)在已經(jīng)不完全依賴產(chǎn)能了，要依賴整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。當(dāng)然這兩者之間是相輔相成的，量依然是企業(yè)要爭(zhēng)搶的核心，但求因才能得果，以前的量是靠產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)的，但是未來(lái)的量是要靠網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)，運(yùn)營(yíng)的服務(wù)才能帶來(lái)。量變到質(zhì)變，質(zhì)變不是說(shuō)不要量，而是通過(guò)品質(zhì)的追求，來(lái)驅(qū)動(dòng)量更快的增長(zhǎng)。”
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